Les récentes avancées de la compréhension des méchanismes de la biologie humaine permet un intéressant parallèle avec les efforts des organisateurs pour maintenir alerte et toujours plus vivantes les entreprises.
La conclusion du biologiste: "les organismes qui veillissent le moins vite ne sont pas ceux qui sont bardés de défenses toutes prêtes, mais ceux qui sont les plus réactifs face aux agressions" [1].
Cette leçon porte sur le veillissement des cellules, dont les effets du temps devaient être proportionnellement compensés par la densité de cellules "chaperonnes", préservant le contenu des cellules qu'elles hébergent des outrages du temps. Cette première hypothèse a été infirmée par ces derniers travaux qui mettent en lumière l'importance de la réactivité de ces cellules à entrer en action pour faire face à des facteurs externes de stress.
Il n'est pas question de maintenir certains sous stress pour assurer la longéviter des autres, mais bien de disposer de la bonne équipe, apte à réagir de manière proportionnée et non dans une débauche de moyens. Le juste ton donne du temps (de l'avenir).
Le parallèle avec les organisations arrive alors aisément : les managers (cellules chaperonnes) n'ont pas besoin d'être légion pour rendre l'organisation efficace. Les organigrammes applanies des start-up devenues grandes nous en donne déjà l'exemple. Mais qu'est-ce que celà signifie concrêtement ? Les cabinets de stratégie répondront par le delayering, source d'économie, les coachs et informaticiens parleront "d'esprit entrepreneur", terme souvent repris en coeur par ceux qui gouvernent. Un terme vague mais à l'acceptation étendue et porteur de nombreuses idées pour que tous s'y retrouvent (ou plutôt y retrouvent une voie idéalisée, aux antipodes du statut de salarié mécontent de son manager).
De mon côté, je retrouve dans ce parallèle une illustration des attitudes attendues par les managers vis-à-vis de leurs équipes : une bienveillance et une proximité qui permet (i) de comprendre ce qui se passe, (ii) de réagir avec célérité et surtout (iii) de manière adaptée. L'enfer étant pavé de bonnes intentions, réagir vite et fort pour répondre à une situation mal comprise est particulièrement destructeur. L'ayant personnellement vécu, cette situation a complètement discrédité mon manager du moment (et pour de longues années). Pour agir ainsi, nous retrouvons les qualités de partage d'information, solidarité avec les équipes et confiance qui doivent se refléter dans les décisions des managers (et de toute la pyramide, pas juste du "manager de proximité").
Ce n'est donc ni le nombre de managers, ni le nombre d'heures de formations, séminaires ou "off-site" qu'ils vont passer ensemble qui va assurer à l'entreprise de garder sa jeunesse, mais d'avantage leur véritable compréhension de leurs équipes (et pas forcément de la technique que leurs équipes maîtrisent, même si celà aide) et leur juste implication. La nature met en fin de compte sur le même plan de nocivité les petits chefs, les chefs cools et sympa, les leaders charismatiques sur leur piédestales. S'ils font vibrer sur l'instant leurs équipes (pour le pire ou pour le meilleur), ils n'en participent que plus à son veillissement car ne se concentrent pas sur l'essentiel.
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